Lors d'entretiens avec des clients et des chefs de produit, j'entends souvent une phrase du genre : "Anselm, le problème chez nous, c'est que nous avons une forte culture de l'inside-out".
(tldr : l'inside-out conduit à des investissements erronés et à la perte de parts de marché)
Je vais maintenant expliquer brièvement ce qui se cache derrière ce terme et ce qui frustre les chefs de produit et comment cela peut avoir un impact sur le chiffre d'affaires et la part de marché de l'entreprise.
Le mode de pensée "inside-out" désigne une approche dans laquelle les entreprises se concentrent principalement sur leurs propres idées, compétences et ressources internes pour développer des innovations et des produits. Il s'agit d'une culture plutôt axée sur la technologie et l'ingénierie, dans laquelle les influences externes telles que les commentaires des clients ou les tendances actuelles du marché sont souvent négligées ou prises en compte tardivement dans le processus de développement.
Dans les entreprises technologiques, les causes d'une telle culture remontent généralement à l'histoire de la fondation. Le plus souvent, le fondateur de l'entreprise était actif dans un secteur particulier et a inventé lui-même les premiers produits. Même si, dans sa tête, il avait exactement ses clients et ses utilisateurs sous les yeux, il était considéré à l'extérieur comme un ingénieur ou un bricoleur. Après les premiers succès, la culture de l'inventeur, qui émane de l'ingénieur, s'est consolidée. Souvent, dans les entreprises établies, cela est confirmé par a) la niche technologique dans laquelle on opère, b) la culture de gestion et l'aversion au risque de la direction, et c) l'isolement organisationnel.
De nombreux champions cachés bénéficient d'une culture très forte, mais celle-ci est souvent très centrée sur le siège social. On ne parle pas forcément à haute voix de son propre travail et on craint que les concurrents ne copient rapidement ses propres idées d'innovation.
L'un des avantages d'une culture d'entreprise très axée sur les niches technologiques peut être que des innovations révolutionnaires voient effectivement le jour, grâce à une recherche fondamentale approfondie ou à un développement préliminaire intensif.
D'autre part, les inconvénients d'une culture (de l'innovation) tournée vers l'intérieur sont évidents :
- Inefficacité : il est souvent possible de générer une grande valeur ajoutée auprès des clients avec des innovations relativement petites. Mais si l'on développe d'abord la technologie et le produit et que l'on consulte le marché trop tard, il faut apporter des corrections à une phase tardive du développement afin d'adapter le produit aux besoins des clients. Comme les coûts des projets de développement de produits augmentent de manière exponentielle avec le temps, les corrections nécessaires plus tard sont extrêmement coûteuses et prennent beaucoup de temps.
- Les risques liés à l'innovation : Le développement de produits dans un environnement isolé augmente le risque que l'innovation ne trouve pas d'écho sur le marché. Les entreprises inside-out se concentrent trop sur la faisabilité technique plutôt que sur l'applicabilité réelle et les besoins du marché.
- Défaut d'identification des tendances : Les entreprises industrielles qui vivent une culture d'innovation inside-out sont plus lentes à identifier et à réagir aux tendances du secteur et aux changements de comportement des consommateurs. Celles qui ratent les tendances importantes du marché ou qui y répondent trop tard perdent très rapidement des parts de marché.
- Résistance au changement : L'inside-out n'est pas une méthode d'innovation. Il s'agit plutôt d'un aspect inconscient de la culture d'entreprise. Rares sont les entreprises qui communiquent ouvertement dans leurs valeurs d'entreprise "Nous nous isolons" ou "L'utilisateur n'est pas aussi important pour nous que nos propres idées". La culture de l'innovation inside-out est davantage une conséquence d'autres valeurs ou modèles vécus par l'entreprise, comme par exemple une culture plutôt hiérarchique ou justement un secteur de développement très cloisonné.
La raison pour laquelle les chefs de produit sont particulièrement frustrés par une culture d'innovation inside-out est qu'ils ont pour mission de renforcer l'orientation marché d'un produit ou d'un portefeuille de produits au sein de l'entreprise. La fonction centrale de la gestion des produits est d'agréger les meilleures connaissances du marché pour le marché du produit et de prendre les décisions les plus judicieuses pour la conception des produits.
Une culture "inside-out" limite en fin de compte le chef de produit dans l'exercice de son travail. Dans une organisation extrêmement axée sur l'ingénierie, le chef de produit est souvent "relégué" au rang de chef de projet technique.
Et si j'écris cet article ici aujourd'hui, ce n'est pas pour faire preuve d'empathie envers les chefs de produit orientés vers le marché, mais pour mettre en lumière les conséquences fatales d'une culture inside-out implicite ou explicite.
Même si l'innovation orientée vers le client a souvent le préjugé d'être plus superficielle, le processus d'innovation orienté vers le client est en fin de compte l'approche d'innovation la plus sûre, car la valeur ajoutée des utilisateurs est prise en compte dès le début et un contact permanent avec les clients lors du processus de définition du produit permet de s'assurer que le produit répond effectivement à la valeur ajoutée du client.
Les problèmes de la culture inside-out décrits ci-dessus ont l'impact suivant sur le succès de l'entreprise :
- Moins de chiffre d'affaires ET moins de rentabilité : si l'on développe de manière inefficace et inefficiente, on vend moins d'une part et on doit dépenser plus de frais de développement d'autre part.
- Perte de parts de marché : Comme l'approche inside-out conduit à rater les nouvelles tendances et à se développer plus lentement, les concurrents plus rapides et plus agiles ont beau jeu de gagner des parts de marché.
- Perte de collaborateurs innovants et orientés vers le marché : il n'est pas facile de trouver de bons chefs de produit et business developers avec une forte orientation vers le marché. Ce sont des personnes qui ont une grande énergie, une connaissance du secteur, une volonté d'apprendre et une attitude qui consiste à s'occuper des besoins du client sans faire de compromis, même si cela demande plus d'efforts et de dépenses. Si l'on frustre ces collaborateurs et qu'ils quittent l'entreprise, une spirale descendante s'enclenche.
Les conséquences fatales d'une culture d'entreprise trop orientée inside-out sont difficiles à rattraper.
Pour savoir si votre entreprise est inside-out ou non, vous devez effectuer une analyse très honnête. Il est possible qu'une structure d'entreprise très orientée vers la vente et le service à la clientèle cache une culture d'innovation très favorable à l'inside-out.
Pour être clair : les inventions et les innovations sont quelque chose de formidable, plus elles sont techniques, plus elles sont souvent fascinantes. Le développement et la recherche donnent souvent lieu à des innovations profondes.
Le succès vient cependant d'un dialogue constant entre les Market Insights, c'est-à-dire le développement orienté vers le client, et la technique. Pour les utilisateurs et les clients, les innovations en matière de matériaux ou de technologies ne sont souvent pas perceptibles - les utilisateurs sentent si l'application est plus simple ou si elle permet de gagner du temps.
Les utilisateurs paient plus pour une plus grande valeur ajoutée ou changent de fabricant pour une plus grande valeur ajoutée. La valeur ajoutée perçue par l'utilisateur est en fin de compte le seul levier permettant de conserver ou de gagner des parts de marché.
Avec Evolute, nous créons une infrastructure Customer Centricity qui permet d'ancrer les enquêtes clients comme processus récurrent dans l'entreprise. Car il n'y a rien de pire pour les chefs de produit que de vouloir être centrés sur le client et de ne pas avoir les ressources pour le faire. Avec des ressources et une infrastructure, vous pouvez non seulement rendre possible une culture "outside-in", mais aussi l'ancrer.
