Comment les entreprises industrielles mettent en œuvre la Customer Centricity dans le développement de produits.
Table des matières :
1. Problème : dans l'industrie, les clients sont trop rarement interrogés
1.2 A quelle fréquence les clients sont-ils interrogés ?
1.3 Dommages causés par des enquêtes de satisfaction insuffisantes
2. Les solutions actuelles ne fonctionnent pas
2.1 Limites des enquêtes analogiques et manuelles auprès des clients
2.1.1 Méthodes des enquêtes traditionnelles auprès des clients
2.1.2 Critères de réussite des enquêtes régulières auprès des clients
2.1.3 Outils numériques existants et leurs limites
2.2 Ce qui dérange les artisans/clients dans les méthodes actuelles
3. Exigences d'une solution du point de vue d'un chef de produit:in
4. Comment un "conseil consultatif numérique des artisans" peut fonctionner
4.1 Avantages du monde numérique
4.1.2 Participation indépendante du lieu et de l'heure
4.1.3 Les informations sont conservées
4.2 La formule gagnante pour un conseil consultatif numérique des artisans
1) Partenariat d'égal à égal
2) Dialogue continu
3) Exclusivité
5. Evolute Connect : - Le logiciel pour le conseil numérique des artisans
5.1 Simple d'utilisation, résultats précieux
1.1 PROBLÈME : DANS L'INDUSTRIE, LES CLIENTS SONT TROP RAREMENT CONSULTÉS
A quelle fréquence un chef de produit doit-il interroger les clients lors du développement d'un produit ?
Selon le manuel, les chefs de produit devraient passer 20% de leur temps à travailler avec le marché (Peter Kairis : Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie).
Il est recommandé d'effectuer des enquêtes auprès des clients à chaque phase du développement du produit. Des décisions erronées à chaque phase peuvent conduire à un développement qui ne répond pas aux besoins dans la phase suivante.
Phase de développement du produit et besoins en matière d'enquête (à titre d'exemple)
-
- Idéation : dans la phase d'idéation, il n'y a souvent pas encore d'idée de produit, parfois même pas de définition précise du problème. Lors de la phase d'idéation, il s'agit de poser des questions aux clients (potentiels) sur leur situation de travail et sur leurs besoins/problèmes.
Sur la base des résultats d'une enquête menée lors de la phase d'idéation, il est possible de sélectionner des problématiques qui feront l'objet d'une étude approfondie. - Specification : une fois que l'on s'est mis d'accord, lors de la phase d'idéation, sur le problème à résoudre par les clients, il s'agit de déterminer les exigences exactes du produit et les spécifications.
- Development : plusieurs scénarios de test sont possibles pendant la phase de développement, notamment pour tester différentes générations de prototypes.
- Market Test : une fois que les premières pièces tombant sous le coup de l'outillage ont été fabriquées, une présérie doit être soumise à un test final sur le terrain. Le test final sur le terrain permet de s'assurer qu'il n'y a pas d'erreurs dans la spécification du produit qui pourraient donner lieu à des réclamations.
- Accompagnement du lancement : afin de soutenir le lancement avec les bons messages marketing, il convient de demander aux clients avant le lancement si les supports marketing et les slogans résonnent.
- Continuous Improvement : même après le lancement du produit, il est possible de prendre de précieuses décisions sur le produit en se basant sur des enquêtes auprès des clients. Les fonctions pour les versions futures, les accessoires nécessaires ou les imprécisions dans les descriptions de produits peuvent être abordés.
- Idéation : dans la phase d'idéation, il n'y a souvent pas encore d'idée de produit, parfois même pas de définition précise du problème. Lors de la phase d'idéation, il s'agit de poser des questions aux clients (potentiels) sur leur situation de travail et sur leurs besoins/problèmes.
Intensité variable de l'enquête auprès des clients
L'intensité des enquêtes auprès des clients dépend du degré d'innovation du nouveau produit. Selon qu'il s'agit d'un produit de suivi, d'une variante ou d'un nouveau produit, l'accent peut être mis différemment sur les enquêtes auprès des clients.
De manière générale, il est plus coûteux de corriger ultérieurement le produit ou de ne pas répondre aux exigences du client que de mener des enquêtes tout au long du développement.
Conclusion intermédiaire :
Il n'est possible de passer 20% de son temps avec des clients ou de recueillir des avis de clients plusieurs fois par projet de développement que si les enquêtes ne sont pas un projet spécial, mais font partie du travail quotidien.
Petit conseil :
Les enquêtes sur les produits ne doivent pas toujours être des études à grande échelle. Avec les bons outils, il est également possible d'envoyer aux clients une seule question clé qui préoccupe l'équipe produit, au lieu d'attendre six semaines jusqu'à la prochaine enquête. Selon Niellsen Norman, la plupart des tests d'utilisabilité ne nécessitent que 5 utilisateurs pour parvenir aux conclusions essentielles.
1.2 À QUELLE FRÉQUENCE LES CLIENTS SONT-ILS INTERROGÉS ?
En raison du temps considérable que les chefs de produit doivent consacrer à la réalisation d'une enquête auprès des clients selon la méthode traditionnelle, la plupart des lancements de produits ne comportent actuellement qu'une seule enquête auprès des clients, appelée "test sur le terrain".
Cependant, un entretien (ou un test) pendant le développement complet est insuffisant pour développer efficacement ou pour détecter de graves erreurs de conception.
En raison de retards dans le développement (le prototype arrive plus tard) et dans l'organisation du test sur le terrain, celui-ci est généralement effectué lorsqu'il est déjà trop tard pour apporter des modifications plus profondes au produit.
La plupart des chefs de produit savent que les résultats d'un test sur le terrain effectué 1 à 2 mois avant le lancement du produit ne peuvent pas être évalués de manière équitable. C'est souvent à ce moment-là que le lancement est préparé et que les supports marketing sont élaborés.
Le coût des changements à ce stade est bien trop important, de sorte que les connaissances ne sont généralement pas réinjectées dans le développement du produit, tant qu'il ne s'agit pas de red flags vraiment dramatiques.
1.3 DOMMAGES CAUSÉS PAR DES ENQUÊTES DE SATISFACTION INSUFFISANTES
Flops de produits & relancement
La majorité des entreprises industrielles ont connu un flop au cours des cinq dernières années. Il s'agit d'un produit pour lequel tout le monde sait, en interne dans l'entreprise, que ce produit a entraîné des réclamations, des cas de service et des ventes ratées. Dans le pire des cas, le produit a dû être retiré du marché et une relance du produit a dû être effectuée.
Les flops de produits comme celui-ci entraînent des dommages se chiffrant en millions. Ils ont des conséquences négatives à plusieurs niveaux :
- Non-réalisation des ventes
- Coûts directs du service
- Dommages et surcroît de travail dans l'organisation des ventes et du marketing
- Dommages à l'image auprès des clients
Designbugs & pertes de revenus non mesurables
Les dommages ne sont toutefois pas uniquement dus aux grands flops de produits que tout le monde connaît dans l'entreprise. Souvent, ce sont les petits bugs de conception qui dérangent les clients et dont les chefs de produit n'ont jamais connaissance.
En plus des flops de produits facilement identifiables, les bugs de conception ont des effets négatifs sur les chiffres de vente - mais dans ce cas, les effets ne peuvent pas être attribués aussi clairement à des causes individuelles.
"Mes chefs de produit connaissent les trois principaux problèmes de leurs produits, mais pour les petites choses, ... ils n'en ont probablement pas conscience". (Citation d'un chef d'équipe de gestion des produits d'un grand fabricant).
Conclusion :
Des dommages extrêmement importants sont causés par des enquêtes de satisfaction insuffisantes.
Souvent, les dommages ne sont même pas enregistrés ou ne peuvent pas être enregistrés par les entreprises en raison de l'absence de base de données.
Dans ce contexte, les dommages / opportunités manquées sont TOUJOURS plus élevés que les investissements dans des études de marché ou des recherches sur les utilisateurs.
2. les solutions actuelles ne fonctionnent pas
2.1 LIMITES DES ENQUÊTES DE SATISFACTION ANALOGIQUES ET MANUELLES
Si nous considérons le statu quo en matière d'enquêtes clients, nous comprenons rapidement pourquoi les chefs de produit dans l'industrie n'ont jusqu'à présent pas suffisamment demandé de feedback aux clients : les enquêtes clients traditionnelles ou les manières de demander un feedback sont extrêmement coûteuses et tout simplement inefficaces.
2.1.1 Méthodes des enquêtes traditionnelles auprès des clients
1. visites de clients par les chefs de produit:en
La meilleure méthode pour une première recherche utilisateur est de les observer au travail et de parler directement avec eux. C'est là que l'on peut obtenir le plus d'impressions, c'est là que le chef de produit peut observer la situation lui-même et interroger directement l'artisan.
L'inconvénient des visites sur place est qu'elles sont très coûteuses. Un chef de produit ne peut effectuer qu'un volume limité de visites sur le terrain. En réalité, les chefs de produit ne se rendent que trop rarement chez les clients pour les observer au travail. Un deuxième inconvénient est que les visites sur site doivent être organisées la plupart du temps par le service extérieur et/ou le commerce, ce qui implique un travail de coordination et de préparation important.
2ème entretien sur le salon
Lors d'un salon, un chef de produit peut parler à plus de clients en une journée que lors d'une visite sur place. L'inconvénient des entretiens sur un salon est qu'ils n'ont pas lieu dans l'environnement du client. En même temps, les salons sont beaucoup trop rares pour qu'un chef de produit puisse se fier uniquement aux entretiens sur les salons.
3. formation
De nombreux chefs de produit, lorsqu'ils travaillent au siège de l'entreprise, ont la possibilité de demander aux artisans qui se sont déplacés pour une formation de répondre à quelques questions sur le produit.
Avantage : les clients sont d'humeur à réfléchir sur les produits, car ils ont de toute façon discuté des produits et des applications lors de la formation.
Inconvénient : les artisans qui se sont rendus à la formation ont une opinion très positive de l'entreprise/du produit, ce qui rend l'évaluation plutôt trop positive.
4. enquête par le service extérieur
Dans la plupart des entreprises industrielles, la force de vente est considérée comme un partenaire naturel pour les enquêtes, car son rôle est d'être en contact permanent avec les clients.
Il y a cependant de nombreux inconvénients à s'en remettre au service externe pour les enquêtes auprès des clients. D'une part, une enquête indirecte prend régulièrement beaucoup plus de temps que prévu en théorie, car le service extérieur a d'autres priorités que de réaliser des enquêtes sur les produits pour la gestion des produits. La plupart du temps, il faut des semaines pour que la demande d'enquête auprès des clients passe du chef de produit au directeur de la gestion des produits, au directeur des ventes, au directeur régional et au collaborateur du service externe. De plus, dès que le service commercial intervient dans la conception des questions, les enquêtes risquent d'être influencées et de ne plus aller dans le sens du chef de produit responsable.
Le feed-back des commerciaux eux-mêmes a souvent l'inconvénient d'être soit atténué soit renforcé sous forme de filtre. C'est humain et ce sont les effets naturels de la communication indirecte, que nous connaissons depuis le jeu du chuchotement / du courrier silencieux de l'enfance.
5. conseil consultatif analogique traditionnel des artisans (événement annuel)
Certaines entreprises "entretiennent" un comité consultatif d'artisans. Il s'agit d'un cercle de 10 à 20 artisans qui sont invités une fois par an au siège de l'entreprise. Ces tables rondes sont idéales pour créer un lien étroit entre le chef de produit et le client, mais elles ont l'inconvénient d'être peu fréquentes. Ainsi, les artisans ne sont interrogés qu'au moment de la réunion et non pendant le processus de développement du produit.
D'après nos entretiens avec de nombreuses entreprises industrielles, nous constatons que
(1) la plupart des comités consultatifs de clients sont inactifs ("on devrait le refaire") et
(2) ce sont souvent les mauvaises personnes qui participent. Le "chef senior" / entrepreneur artisanal qui y participe n'est souvent pas en mesure de donner des conseils appropriés sur les produits utilisés, car il ne travaille plus sur le chantier, mais dans un bureau.
Conclusion intermédiaire :
Aucun des moyens de communication énumérés ci-dessus n'est mauvais et ne devrait être supprimé en bloc. Nous devons cependant être conscients que ces méthodes ne sont en aucun cas suffisantes pour permettre aux chefs de produit de réaliser des enquêtes régulières et pertinentes auprès des clients.
2.1.2 Critères de réussite des enquêtes régulières auprès des clients
De notre point de vue, il existe des conditions préalables claires pour que les chefs de produit réalisent régulièrement suffisamment d'enquêtes auprès des clients :
- La mise en place et la gestion de l'enquête doivent être faciles à réaliser par les chefs de produit en plus de leurs activités quotidiennes.
- Il doit être facile pour les artisans de participer et de le faire quand ils ont le temps.
- Les enquêtes doivent être évolutives (au-delà de la région), car si une entreprise industrielle réalise plus de 10% de son chiffre d'affaires sur d'autres marchés, les besoins des clients doivent également être sondés sur ces marchés.
Si nous considérons les méthodes d'enquête connues, il devient rapidement évident qu'elles ne remplissent pas les conditions requises.
Conclusion intermédiaire :
Les méthodes traditionnelles pratiquées jusqu'à présent aident à réaliser certaines tâches de recherche sur les utilisateurs, mais ne peuvent pas constituer la base de processus d'enquête fiables, répétables et évolutifs.
2.1.3 Outils numériques existants et leurs limites
Après avoir examiné les limites des méthodes analogiques traditionnelles, nous allons maintenant nous pencher sur les moyens numériques existants et leur aptitude à mener des enquêtes auprès des clients.
Outils de sondage, le cas échéant en relation avec des newsletters.
Votre département marketing a mis en place une newsletter qui a atteint un nombre d'abonnés à quatre chiffres ? Il est alors tentant d'appeler tout simplement dans la newsletter marketing à participer à une évaluation de produit via un outil en ligne (Surveymonkey ou Typeform).
Avantages :
- utilisation, de la base de fans que le marketing ("ils sont responsables de la création de communautés, n'est-ce pas ?
- Les outils de sondage simples ont généralement des tarifs de départ avantageux
Inconvénients :
- Pour les enquêtes en ligne sur les newsletters, le taux de réponse est généralement très faible (3% - 6%).
- Il n'est guère possible de procéder à une segmentation par le biais d'une telle newsletter, car les abonnés qui y participent sont à la limite du hasard.
- Les participants ne fournissent pas un résultat d'enquête "objectif", car en tant qu'abonnés à la newsletter, ils appartiennent à une base de fans prédéfinie de manière positive.
Systèmes CRM
L'endroit naturel pour rassembler toutes les informations sur les clients est le système CRM. Grâce à des systèmes CRM modernes comme Hubspot, il est également possible de réaliser des enquêtes à l'aide de campagnes de newsletters et de formulaires.
Avantage :
- Les réponses, la réaction et la participation sont directement documentées au bon endroit - dans le système CRM.
Inconvénients :
- La plupart du temps, les systèmes CRM sont trop complexes pour les chefs de produit, car ils servent en premier lieu aux ventes et au marketing - et ne sont donc pas adaptés à la réalisation d'enquêtes dans le cadre des activités quotidiennes.
- Les systèmes CRM n'étant pas conçus pour les enquêtes clients, le processus d'enquête est très "bricolé". Il en résulte une mauvaise expérience pour les clients et donc un taux de participation plus faible.
Logiciel d'innovation ouverte
Il existe différentes solutions logicielles conçues pour la crowd-innovation, l'open innovation ou la cocréation. Souvent, ils ressemblent à des tableaux blancs virtuels, parfois ils ont même un tunnel d'idées et un processus d'idées.
Avantage :
- Les logiciels d'innovation ont une approche très scientifique de la modélisation d'un processus d'innovation.
Inconvénient :
- Ces systèmes ont été développés en premier lieu pour l'échange interdisciplinaire de collaborateurs dans les grands groupes. Il est difficile de maintenir durablement l'engagement de clients externes, par exemple, dans un brainstorming asynchrone.
- Les systèmes ne sont pas conçus pour une utilisation mobile.
Médias sociaux (groupes Instagram / Facebook)
Les médias sociaux apparaissent pour beaucoup comme un canal direct vers les fans ou les clients, souvent avec une grande portée.
Avantage :
- Les followers des médias sociaux sont souvent de grands fans de la marque et sont donc très engagés.
- Les followers des médias sociaux sont déjà "en route vers le numérique" et en mode loisirs. Ils participent volontiers à des actions en ligne.
- La fonction de groupe de Facebook se prête parfaitement à une communication de type forum dans un cadre non public.
Inconvénient :
- Tout comme pour la newsletter, les participants à une enquête sont purement aléatoires. Ceci est encore renforcé dans le cas des médias sociaux par l'effet que les posts des médias sociaux ne sont diffusés par l'algorithme des plateformes qu'à certains sous-groupes de followers.
- Les médias sociaux sont adaptés pour recruter des participants à des enquêtes en général, mais pas pour cibler des résultats de tests sur le terrain ou des enquêtes.
Il n'est pas possible de s'adresser de manière ciblée à certains followers. - Même dans un groupe fermé sur Facebook, les gens ne peuvent pas être contactés de manière ciblée, par exemple pour une communication de suivi.
Conclusion intermédiaire :
La plupart des solutions numériques sont (par définition) plutôt évolutives, c'est-à-dire qu'elles peuvent être répétées et utilisées à l'échelle nationale.
Si l'on applique les critères de réussite des enquêtes régulières auprès des clients aux outils numériques, une nouvelle constatation s'impose : il manque des critères (1) pour que les artisans participent volontiers (engagement) et (2) pour que les chefs de produit puissent s'adresser de manière ciblée à certains groupes/segments, même de manière non publique.
2.2 CE QUI DÉRANGE LES ARTISANS/CLIENTS DANS LES MÉTHODES ACTUELLES
T'es-tu déjà mis dans la peau d'un client ou d'un artisan ?
D'après de nombreuses discussions au sein de la communauté des artisans d'Evolute, nous savons que les points suivants sont source de frustration pour les artisans qui ont participé à une enquête ou qui ont aidé le fabricant par leurs commentaires
- Ils ne reçoivent plus d'informations sur ce qu'il est advenu des résultats de l'enquête.
- Les propositions sont mises en œuvre et le fabricant ne se manifeste plus. Il ne donne pas d'information et ne remercie pas.
- Le sentiment que les choses "ne seront de toute façon pas appliquées".
3. les exigences d'une solution du point de vue d'un chef de produit
Les chefs de produit ont un travail quotidien très stressant. Il s'agit de définir constamment des priorités, d'arbitrer entre les différents services, de trouver un équilibre entre la qualité et les délais.
Il en résulte des exigences élevées en matière d'efficience et d'efficacité d'une nouvelle solution / méthode :
Après plus d'une centaine d'entretiens avec des chefs de produit de l'industrie, les exigences suivantes ont été identifiées pour une solution :
- La solution doit s'intégrer dans le travail quotidien d'un chef de produit, c'est-à-dire être facile à utiliser.
- Pour que les chefs de produit:in créent souvent des enquêtes, l'effort nécessaire pour créer une enquête doit être minime. Cela signifie que l'entreprise doit déjà fournir au chef de produit une liste de clients à interroger.
- L'enquête doit être prometteuse. C'est-à-dire que la solution doit fonctionner suffisamment bien pour que le chef de produit obtienne suffisamment de réponses de la part des artisans.
4. comment un "conseil consultatif numérique des artisans" peut fonctionner
Une solution à ces exigences peut être un conseil consultatif numérique des artisans, une communauté créée pour être impliquée en tant que partenaire dans le développement de produits.
Un conseil numérique des artisans prolonge les avantages que présentent les contacts analogiques avec les clients par les avantages du monde numérique. Les avantages des contacts analogiques avec les clients sont la profondeur de la communication et donc la profondeur de l'établissement de la relation.
Il convient de les combiner avec les avantages de la communication numérique (directe et indépendante du temps).
De plus, grâce à un conseil consultatif numérique des artisans, le problème principal qui, jusqu'à présent, provoquait la frustration des artisans lors des enquêtes traditionnelles, est transformé en motivation positive.
4.1 AVANTAGES DU MONDE NUMÉRIQUE
Obtenir un impact maximal en quelques clics, quand cela convient à l'artisan:in et non à l'entreprise industrielle, - c'est, après analyse, le type d'étude de marché que les artisans souhaitent.
4.1.1 COMMUNICATION DIRECTE
Les logiciels permettent de mettre en place une communication directe entre les chefs de produits et les artisans :
- Un artisan:in atteint en quelques clics la gestion des produits au siège du fabricant.
- Un chef de produit atteint un artisan:in ou plusieurs en quelques clics.
Cela permet d'éviter de nombreuses pertes de friction ("courrier chuchoté") et les contenus arrivent plus rapidement / mieux de part et d'autre.
Donc : peu d'efforts, un effet maximal
4.1.2 Participation indépendante du lieu et de l'heure
Toutes les méthodes de feedback et d'enquête utilisées jusqu'à présent exigeaient que l'artisan:suive le calendrier du fabricant (interview d'étude de marché, appel téléphonique, e-mail qui disparaît dans la boîte aux lettres, salon ou comité consultatif d'artisans). Cela se traduit souvent par une moindre volonté de participer aux enquêtes.
Dans le cas d'un comité consultatif numérique d'artisans, l'artisan:in a accès à toutes les enquêtes auxquelles il est invité, d'un simple clic. Il peut répondre aux enquêtes depuis son canapé, le siège passager de sa camionnette, au café du matin ou depuis le chantier.
Comme pour les médias sociaux, les artisans considèrent le temps passé sur une application comme du temps libre et répondent à des sondages à des moments très variés.
4.1.3 Les informations sont conservées
Comparé aux entretiens sur les salons, aux visites sur place ou aux enquêtes via les commerciaux, une solution numérique permet de stocker toutes les réponses et les conversations en un seul endroit.
Cela permet non seulement de fournir des informations transparentes sur les avis des clients au sein de l'entreprise. Il s'agit plutôt d'une excellente position de départ pour effectuer des entretiens de suivi avec les artisans, donner des informations sur les prochaines étapes d'une enquête via des messages de groupe.
4.2 LA FORMULE DE SUCCÈS POUR UN CONSEIL CONSULTATIF NUMÉRIQUE DES ARTISANS
Plus que la simple technique, ce sont les principes et les modes de pensée suivants qui motivent les artisans à participer à un conseil consultatif numérique des artisans :
- Partenariat d'égal à égal :
Les artisans veulent vraiment être impliqués par l'industrie.
Cependant, il est important que leur temps ne soit pas gaspillé. Les artisans veulent sentir que le feed-back est parvenu à la bonne personne.
Le chef de produit de l'industrie doit prendre le temps de remercier l'artisan ou de lui donner une première évaluation honnête de son feed-back.
Même si cela semble être beaucoup de travail au début, on peut retenir ceci :
Sans enquêtes régulières auprès des clients, les produits n'atteindront pas leur valeur ajoutée pour le client et le chef de produit aura encore plus de travail.
L'égalité des chances est plus une attitude intérieure qu'une directive d'action précise.
Parallèlement, un logiciel peut soutenir une telle relation d'égalité, par exemple en permettant aux chefs de produit de répondre facilement aux artisans et en permettant aux artisans d'atteindre directement le siège social/la direction des produits du fabricant. - Kontinuierlicher Dialog
Hast du schon einmal eine Online-Umfrage zur Kundenzufriedenheit per Mail erhalten und gedacht: „Jetzt fülle ich das aus und dann höre ich nie wieder was von denen?“
Viele Handwerker:innen, mit denen wir gesprochen haben, haben genau dieses Gefühl. Sie geben sich Mühe, etwas auszufüllen, sind aber am Ende doch nur ein Objekt der Marketingabteilung.
Niemand bedankt sich bei Ihnen, niemand gibt ihnen ein Update falls einer der Vorschläge, die sie in die Umfrage geschrieben haben, besonders spannend ist.
Gleiches berichten Handwerker:innen davon, wenn sie sich mit Vorschlägen pro-aktiv an den Support/Service oder den Außendienst gewandt haben, dass die Vorschläge weitergegeben wurden- evtl. hat der Hersteller die Vorschläge sogar ins Produkt aufgenommen – aber, dass sich jemand beim Vorschlagenden/Feedback-Geber meldet und bedankt, kommt fast nie vor.
Nehmen wir an, Handwerker Kevin wird von Firma Heat Pumps LLC zu einem neuen Produkt befragt und er hat sich einen breiteren Griff an der Armatur gewünscht:
Wie großartig wäre es, wenn er folgende Infos vom Produktmanager des Herstellers erhalten würde:
nach 1-2 Monaten: Lieber Kevin, Du hast Dir in unserer Umfrage einen breiteren Griff gewünscht, ich habe noch vier Fragen dazu, Dein Max aus dem Produktmanagement, Abteilung „Griffe“.
(1) Wie breit soll er genau genau sein?
(2) Warum wünscht Du Dir einen breiteren Griff?
(3) Warum brauchst Du das?
(4) Könntest Du mit einem breiteren Griff mehr verkaufen / schneller montieren / mehr Azubis fürs Handwerk begeistern?
nach 3-4 Monaten: Lieber Kevin, wegen des breiteren Griffs ein kleines Update: Wir haben uns im Team entschlossen, das Thema mit einer weiteren Befragung zu vertiefen, um zu schauen, wie viele Kunden sonst noch den Bedarf haben.
nach 5 Monaten: Umfrage an 150 Handwerker zu dem Kundenproblem hinter dem Wunsch nach einem breiteren Griff
nach 6 Monaten: Lieber Kevin, kurze Zwischeninfo: Wir werden den breiteren Griff wahrscheinlich realisieren, da genug Bedarf da zu sein scheint. Danke für den ersten Tipp.
nach 7 Monaten: Lieber Kevin anbei senden wir Dir ein Foto des breiteren Griffs bitte beantworte dazu die folgenden 15 Fragen…
nach 8 Monaten: Lieber Kevin, dürfen wir Dir einen Early Prototypen (3D Druck) des breiteren Griffs mit einem Paket senden, damit Du uns ein erstes “Anfass-Feedback” geben kannst?
nach 8,5 Monaten: Situation: Paket mit breitem 3D Druck Griff ist eingetroffen und Kevin findet auf der Verpackung einen QR-Code, der ihn zu Evolute bringt.
“Lieber Kevin, anbei 10 Fragen zu Deinem ersten Eindruck mit dem Early Prototypen in der Hand”
nach 10 Monaten: Lieber Kevin mit diesem Paket senden wir Dir unseren ersten Prototyp aus einer Vorserie diesen kannst Du gerne 2 Wochen lang unter Volllast benutzten. Die App wird Dich alle 2-3 Tage nach einem kurzen Feedback fragen.
nach 12 Monaten: Lieber Kevin, Du hältst nun den zweiten Vorserien-Prototyp in der Hand, hier sind wir auf folgende Feedbacks aus der ersten Test-Gruppe eingegangen.
nach 16 Monaten: (Feldtest) Lieber Kevin, anbei der Griff wie er bald in den Verkauf geht. Bitte teste noch einmal vier Wochen lang. Die App meldet sich jeden Montag mit neuen Fragen hierzu.
Nach 17 Monaten: Lieber Kevin, was hältst Du von der Marketingbroschüre zu dem Produkt? Ist das verständlich für Deine Kollegen oder Azubis (die nicht so eng in der Entwicklung dabei waren wie Du)? Was hältst Du von dem angehängten Erklärvideo?
(…)
Handwerker:innen wünschen sich einen kontinuierlichen Dialog. Sie wollen Teil eines partnerschaftlichen Prozesses sein.
Dieses unglaubliche Potential des regelmäßigen Austauschs bleibt meistens ungenutzt, weil Produktmanager:innen oft viel zu tun haben und eine so intensive Einbeziehung der Kunden:innen mit traditionellen Prozessen oder Tools die für den Vertrieb entwickelt wurden, nicht möglich ist.
Hierbei kann eine Software mit Remindern, Automation, Segmentierung, Followup-Erinnerungen und Vorlagen unterstützen.
Jetzt fragst Du Dich als Produktmanager:in an dieser Stelle im Text, habe ich genug Themen, um Handwerker:innen regelmäßig so einzubeziehen
Kurze Antwort: musst Du nicht, Deine Kolleg:innen haben ja auch Bedarfe. Und auch wenn dies andere Themen sind: der Handwerker schätzt es, dass er von Heat Pumps LLC regelmäßig befragt wird. Ganz gleich, ob die Fragen von Produktmanager Max oder Joe kommen. - Exclusivité
Un conseil consultatif numérique des artisans fonctionnerait par le biais de l'exclusivité. L'objectif est d'avoir environ 150-250 personnes dans le conseil consultatif numérique des artisans, selon la taille de votre entreprise industrielle.
C'est déjà bien pour les entreprises de plus de 30 000 clients. Il vaut mieux construire des relations de qualité que d'envoyer des sondages à des milliers de personnes - tout en obtenant un faible taux de réponse. Dans le cas d'une enquête menée auprès de 100 artisans qui savent qu'ils font partie d'un cercle exclusif, environ 40% répondent (mesures issues du logiciel Evolute). Et avec 40 réponses qualifiées de bons contacts, on peut faire beaucoup.
Du côté des artisans/clients, l'exclusivité augmente la motivation à participer ("le sentiment d'être quelqu'un de spécial").
5. Evolute Connect : - Le logiciel pour le conseil numérique des artisans
Avec Evolute Connect, nous avons développé un logiciel qui respecte les principes susmentionnés d'un comité consultatif numérique d'artisans et qui répond aux exigences des chefs de produit.
Evolute permet d'atteindre des taux de réponse allant jusqu'à 50 %. Avec un tel engagement, cela vaut la peine pour les chefs de produit de créer et d'envoyer des enquêtes, car (a) cela n'a jamais été aussi facile - une enquête est créée en 5 à 10 minutes - et (b) il n'y a jamais eu autant de retours fondés.
5.1 UNE UTILISATION SIMPLE, DES RÉSULTATS PRÉCIEUX
L'utilisation d'Evolute est simple : les chefs de produit peuvent créer des enquêtes en 5 à 10 minutes et les envoyer au comité consultatif numérique des artisans.
Les résultats sont consolidés et affichés dans une analyse de résultats sous forme graphique.
Le chef de produit a maintenant la possibilité de répondre aux artisans participants ou de leur poser des questions dans le cadre d'un autre dialogue.
Étude de cas d'un client Evolute :
- Situation :
Le chef de produit travaillait sur la spécification d'un nouvel outil.
Il n'était pas sûr que les artisans souhaitent qu'un certain interrupteur se trouve plutôt à gauche ou à droite de la poignée.
Il a créé en quelques minutes une enquête avec exactement cette seule question dans Evolute et l'a envoyée à 20 contacts du comité consultatif numérique des artisans.
- Résultat :
Au bout de deux heures, il avait déjà reçu 20 réponses d'artisans.
Au bout de 24 heures, 37 artisans au total avaient répondu, ce qui constitue pour le chef de produit une excellente base pour prendre d'autres décisions concernant le produit et développer la suite des opérations. Au total, 60 artisans ont répondu à l'enquête.
Selon l'enquête, les circonstances et la communauté, les résultats de l'artisanat arrivent très rapidement. Ils sont clairs et parfaitement utilisables dans les réunions de gestion internes.
5.2 RÉFÉRENCES ET CAS D'UTILISATION
Evolute est utilisé par des entreprises industrielles de renom dans les domaines de l'outillage, de l'électricité, de la domotique et d'autres fabricants de matériel de construction.
Tu trouveras d'autres Success Stories ici
Si tu as lu jusqu'ici, tu as probablement aussi eu du mal jusqu'à présent à obtenir un feedback suffisant et de qualité. Tu as regardé les témoignages de clients et tu t'es demandé : cela pourrait aussi fonctionner chez nous, mais comment convaincre la direction ?
