Produktmanagement in der Industrie

In jener Zeit, in der der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens nur darin bestand, kostengünstig zu produzieren, war die Gliederung der Organisationsstruktur eines Unternehmens in die traditionellen Abteilungen Entwicklung, Produktion, Vertrieb etc. ausreichend. Doch der Markt von heute ist geprägt von zunehmendem globalen Wettbewerb. Der Zuwachs an Marktteilnehmern sowie die Entstehung transparenter und volatiler Märkte rückt den/die Käufer:in immer stärker in den Mittelpunkt. Im Zuge der Globalisierung dominieren nun die Käufer:innen den Markt.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss ein Unternehmen Produkte mit Alleinstellungsmerkmalen entwickeln. Doch abnehmende Produktlebenszyklen und individuelle Kundenanforderungen erschweren diesen Prozess. Denn Unternehmen müssen schneller und flexibler denn je auf Marktänderungen reagieren.

Wie essentiell das Produktmanagement in einem Unternehmen ist, zeigte bereits im Jahre 1927 der US-amerikanische Konzern Procter & Gamble. Nach dem Scheitern seiner Produktgruppe Camay am Markt hat das Unternehmen frühzeitig erkannt, dass eine Instanz für die Betreuung eines Produktes bzw. einer Produktgruppe für den Produkterfolg notwendig ist.

In dieser Tradition versteht sich das Produktmanagement auch heute. Ein:e Produktmanager:in übt Aufgaben aus, die gezielt auf den Erfolg eines Produktes bzw. einer Produktgruppe ausgerichtet sind. Je nach Branche und Unternehmen können die Aufgabenfelder jedoch variieren. Vor allem zu Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung sind die Aufgaben eine:r Produktmanager:in komplexer und anspruchsvoller denn je.

Doch welche konkreten Ziele und Aufgaben werden im Produktmanagement verfolgt? Welche Herausforderungen und Anforderungen werden an das Produktmanagement von heute gestellt? Welche Softwares und Werkzeuge sind überhaupt für das Produktmanagement geeignet?

Diese Fragen beantworten wir in diesem Artikel, denn wir haben das Produktmanagement in der Industrie für Dich untersucht. Anzumerken ist hierbei jedoch, dass die Produkte bzw. Produktgruppen als rein physische Produkte zu betrachten sind.

1. Ziele und Aufgaben des Produktmanagements

Im Allgemeinen wird das Produktmanagement als eine eine organisatorische Konzeption definiert, bei der die spezifischen  Anforderungen der Organisationsstruktur eines Unternehmens im Mittelpunkt stehen. Da jedes Unternehmen jedoch andere Ziele verfolgt, fallen die Aufgabenfelder verschiedener Produktmanager:innen unterschiedlich aus. Es lässt sich somit keine allgemeingültige Definition bezüglich der Aufgaben vornehmen. Die grundsätzlichen Aufgabenbereiche jede:r Produktmanager:in umfassen aber die Informationssammlung sowie Planung, Kontrolle und Koordination eines Produktes bzw. einer Produktgruppe.

Produktmanager:innen sind für die Betreuung eines Produktes bzw. einer Produktgruppe über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg zuständig. Diese Produktlebenszyklen werden dabei in die vier Phasen (1) Market Development, (2) Growth, (3) Maturity, (4) Decline unterteilt.

Abbildung 1

Die Phase Market Development (1) kennzeichnet den Markteintritt und den Vertriebsstart eines neuen Produktes. In dieser Phase ist das Produkt grundsätzlich nicht ausgereift und durch eine geringe Absatzmenge charakterisiert. In der Market Growth-Phase (2) steigt die Nachfrage des Produktes rapide an und das Unternehmen gewinnt neue Marktanteile hinzu. Mit dem Eintritt der Maturity-Phase (3) stagniert die Nachfrage erstmalig und das Produkt verliert in der Market Decline-Phase (4) schließlich an Kaufanreiz, welches sich durch fallende Verkaufszahlen äußert.

Wie lange eine Phase andauert und welche durchlaufen wird, ist von Produkt bzw. Produktgruppe zu Produkt bzw. Produktgruppe verschieden. Eine Prognose über die Dauer einzelner Lebenszyklusphasen lässt sich aber anhand folgender Faktoren von eine:r Produktmanager:in vornehmen:

  • Art des Produktes bzw. der Produktgruppe
  • Zielgruppe(n)
  • Vertrieb und Marketing
  • Rahmenbedingungen und Trends
  • Wettbewerber

 

Mit diesen Informationen gestaltet der/die Produktmanager:in das Product Lifecycle Management und entwickelt daraus eine eigene Produktstrategie. Die Grundlage für diese Produktstrategie bildet das strategische Produktmanagement. Diese wiederum dient als Grundlage für das operative Produktmanagement.

1.1 Strategisches Produktmanagement

Während der Betreuung eines Produktes bzw. einer Produktgruppe über den gesamten Lebenszyklus von der Markteinführung hin bis zum Marktaustritt, besteht die Aufgabe eine:r Produktmanager:in darin, einen Strategieprozess zu entwickeln, aus dem die Produktstrategie hervorgeht. Der Strategieprozess setzt sich dabei aus den vier Teilprozessen (1) Market Knowledge, (2) Strategic Product Positioning, (3) Value Proposition und (4) Product Profitability zusammen.

Market Knowledge

Der Teilprozess Market Knowledge umfasst alle relevanten Bereiche, die einen Aufschluss über zukünftige Marktentwicklungen geben. Mit der Analyse von Märkten und  Marktsegmenten prognostiziert der/die Produktmanager:in zukünftige Marktentwicklungen. Hierzu erfasst und analysiert er/sie die individuellen Kundenanforderungen an ein Produkt, präzisiert im Rahmen der Marktsegmentierung die übereinstimmenden Kundenanforderungen und gliedert den Kundenstamm in verschiedene Kundengruppen. Anhand dieser Informationen leitet der/die Produktmanager:in dann die Chancen und Risiken ab.

 

Strategic Product Positioning

In dem Teilprozess Strategic Product Positioning ermittelt der/die Produktmanager:in die strategische Position eines Produktes, indem er/sie eine Analyse des relevanten Marktsegmentes vornimmt. Die Wettbewerbsposition bestimmt er/sie hierbei durch die Beurteilung der Reife des Produktes.

 

Value Proposition

Im Value Proposition-Teilprozess bestimmt der/die Produktmanager:in den Nutzen, den die Kund:innen aus dem Produkt ziehen, indem die Produkteigenschaften und Produktfunktionen untersucht und beurteilt werden. Anschließend bewertet der/die Produktmanager:in den Nutzen des eigenen Produktes und vergleicht diesen mit dem des Produktes  des stärksten Wettbewerbers. Auf die Weise identifiziert er/sie Anpassungspotentiale.

 

Product Profitability

Im letzten Teilprozess, im Product Profitability-Prozess,  entwickelt der/die Produktmanager:in eine Kosten- und Preisstrategie. Die Preisstrategie leitet diese:r aus der Zahlungsbereitschaft der Nachfrager:innen und dem aktuellen Marktpreis ab.

1.2 Operatives Produktmanagement

Auch das operative Produktmanagement betreut ein Produkt bzw. eine Produktgruppe über den gesamten Lebenszyklus hinweg und setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen: (1) Ideation, (2) Specification, (3) Development, (4) Market Test, (5) Market Launch, (6) Sales Process und (7) Phase-Out.

Ideation

Im Teilprozess Ideation generiert der/die Produktmanager:in neue Produktideen, indem er/sie gezielt neue Informationen zu einem vorliegenden Problem sammelt. Denn in den Augen eine:r Produktmanager:in ist jedes Problem auch eine Chance. Doch das sog. Innovationsscouting ist mit einem sehr hohen Aufwand verbunden. So ist alles, was eine:r Produktmanager:in als innovativ erscheint, bereits von anderen Unternehmen umgesetzt worden. Um dennoch Innovationen zu entwickeln muss auf die richtige Methode zurückgegriffen werden. Ein systematisches und strukturiertes Vorgehen wird in diesem Teilprozess zur Generierung von neuen Produktideen vorausgesetzt.  Welcher geeigneten Methode sich Produktmanager:innen bedienen können, erfährst Du im 3. Kapitel.

 

Specification

Im zweiten Teilprozess, im Specification-Prozess erstellt der/die Produktmanager:in zunächst ein Lastenheft, aus dem die Kund:innenanforderungen hervorgehen. Diese Anforderungen sind dabei in einem iterativen Prozess kontinuierlich zu verfeinern und zu verbessern bis eine gewisse Qualität und Detaillierung erreicht ist. Nach einer erfolgreichen Überprüfung durch die Entwicklung, setzt er/sie dieses in ein Pflichtenheft um.

 

Development

Im Development-Prozess kontrolliert der/die Produktmanager:in unter Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren die Umsetzung des Produktes. In einigen Unternehmen wird dem/der Produktmanager:in bei wichtigen Produkten hierzu auch ein:e Projektmanager:in zur Unterstützung beigestellt.

 

Market Test

Im Teilprozess Market Test untersucht der/die Produktmanager:in die Leistungsfähigkeit und Akzeptanz des Produktes. Diese Aufgaben führt diese:r manchmal gemeinsam mit eine:r Marktmanager:in und/oder eine:r Feldtestbetreuer:in aus.

 

Market Launch

Im Market Launch-Prozess trifft der/die Produktmanager:in in Abstimmung mit der Marketingabteilung verschiedene Marketingmaßnahmen. Dabei umfassen seine/ihre Aufgaben insbesondere die Gestaltung der Lebenszyklusphasen und Vermarktung eines Produktes sowie die Durchführung einer Marktanalyse.

 

Sales

Im Sales-Prozess implementiert der/die Produktmanager:in zusammen mit der Vertriebsabteilung Maßnahmen zur Identifizierung und Akquise von Neukund:innen sowie Bindung und Rückgewinnung von Kund:innen. In diesem Teilprozess befasst er/sie sich mit dem Reporting, entwickelt vertriebsunterstützende Maßnahmen und entwirft Produktpräsentationen. Er/sie ist zudem für das Briefing bzw. die Schulung des Kundendienstes zuständig.

 

Phase-Out

Im Phase-Out bestimmt der/die Produktmanager:in den optimalen Zeitpunkt für den Marktaustritt des Produktes. Darüber hinaus entscheidet er/sie, ob das Produkt überarbeitet werden soll oder ob ein neues Produkt eingeführt wird.

Ein:e Produktmanager:in trägt somit die Verantwortung für ein Produkt bzw. eine Produktgruppe in allen Phasen des Produktlebenszyklus und fungiert als Schnittstelle zwischen allen Abteilungen eines Unternehmens, die für den Erfolg seines/ihres Produktes bzw. der Produktgruppe essentiell sind. Den Erfolg gewährleistet er/sie durch langfristige Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit. Er/sie arbeitet folglich insbesondere eng mit dem Vertrieb und/oder Marketing und der Entwicklung zusammen.

2. Herausforderungen und Anforderungen an das Produktmanagement​

Doch bereits bei der Betrachtung der Organisationsstruktur wird ersichtlich, dass ein:e Produktmanager:in oft keine direkten Verbindungen zu den Abteilungen wie Vertrieb und/oder Marketing und Entwicklung hat. Das Produktmanagement als zentrale Einheit mit Einflussmöglichkeiten in das gesamte Unternehmen wird in der Praxis nicht vollständig umgesetzt.

Aufgrund verschiedener Aufgabenfelder werden im gesamten Unternehmen unterschiedliche Ziele verfolgt. So fordert der Vertrieb z. B. ein Produkt und einen Preispunkt, die aus dem Wettbewerbsangebot oder den aktuellen Kundenanforderungen hervorgehen. Das Marketing verlangt ein Produkt mit einem Alleinstellungsmerkmal und somit exklusive sowie einzigartige Innovationen, wohingegen die Entwicklung die Leistungssteigerung von Produkten oder einen gezielten Einsatz von Ressourcen vorzieht. Die Anforderungen verschiedener Abteilungen lassen sich somit nicht alle erfüllen. Zudem stellen sie Zielkonflikte für die Produktgestaltung und das Produktangebot dar.

Im Zentrum dieser Anforderungen steht nun der/die Produktmanager:in, welche:r die Erfolgsverantwortung für das Produkt bzw. die Produktgruppe trägt. Seine/ihre Aufgabe besteht darin, alle relevanten Anforderungen zu formulieren, zu priorisieren und an die Abteilungen weiterzuleiten. Doch das Management von Aufgaben ist kein einmaliger, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der über den gesamten Lebenszyklus eines Produktes bzw. einer Produktgruppe und darüber hinaus zu managen ist. Die Aufgabe eine:r Produktmanager:in ist es somit die richtigen Anforderungen zu formulieren und zu priorisieren sowie mit dem Vertrieb und/oder Marketing und der Entwicklung in einem kontinuierlichen Austausch über das Erforderliche und Machbare zu stehen.

2.1 Formulierung und Priorisierung von Anforderungen

Bei der Formulierung von Anforderungen unterlaufen dem/der Produktmanager:in aber oftmals Fehler, die sich durch Fehlkommunikation und Missverständnisse äußern. Denn der Druck einer schnellen Produktfreigabe führt öfter dazu, dass das Endprodukt nicht den eigenen Erwartungen und Wünschen entspricht. Diese Fehler verstärken sich umso mehr, je weniger der/die Produktmanager:in im Unternehmen integriert ist. Die folgende Abbildung veranschaulicht ein Phänomen, welches auftritt, wenn Anforderungen nicht richtig kommuniziert werden.

Um den Erfolg eines Produktes bzw. einer Produktgruppe sicherzustellen, sollte ein:e Produktmanager:in somit seine/ihre Anforderungen so formulieren, dass diese von jede:r Mitarbeiter:in im Unternehmen nachzuvollziehen sind. Es sollte eine Methode zur Formulierung von Anforderungen gewählt werden, die auf die Art des Produktes bzw. der Produktgruppe sowie der Intensitätsstufe der Zusammenarbeit mit dem Vertrieb und/oder Marketing und der Entwicklung abgestimmt ist. Zudem sollte er/sie sich auf das Erforderliche fokussieren, da das Machbare durch die verfügbaren Ressourcen begrenzt ist.

2.1.1 Stakeholdermanagement und Zeitmanagement

Da auch die Arbeitszeiten eine:r Produktmanager:in begrenzt sind, sollte der Fokus bei der Formulierung von Anforderungen auf die wichtigen Aspekte gelegt werden.

Es bedarf insbesondere der Berücksichtigung der Kundenanforderungen. Denn während funktionale Anforderungen und nicht-funktionale Anforderungen sowie Prozessanforderungen darauf abzielen ein funktionierendes Produkt bzw. eine funktionierende Produktgruppe zu schaffen, wird erst mit dem Einbezug der Kundenanforderungen ein erfolgreiches Produkt bzw. eine erfolgreiche Produktgruppe geschaffen.

Funktionale Anforderungen bilden die Funktionen und Funktionsweise eines Produktes bzw. einer Produktgruppe. Nicht-funktionale Anforderungen umfassen operative Eigenschaften. Prozessanforderungen schließen alle Arbeitsabläufe mit beteiligten Mitarbeiter:innen ein, durch diese die Entwicklung eines Produktes bzw. einer Produktgruppe erst ermöglicht wird. Kundenanforderungen umfassen alle Anforderungen an ein Produkt bzw. eine Produktgruppe, die aus den Erwartungen der Kund:innen abgeleitet werden und bilden den Erfolgsfaktor.

Mit der Darstellung einer Customer Journey sollte der/die Produktmanager:in zunächst die verschiedenen Kontaktpunkte zwischen jede:r Kund:in und dem Unternehmen/Produkt erfassen, sich kritisch mit den Erfahrungen aus jeder Phase auseinandersetzen und anschließend neue Maßnahmen für eine Verbesserung der Kundenerfahrung entwickeln. Hierzu müssen die Kundenbedürfnisse kontinuierlich neu erfasst und analysiert werden. Denn kontinuierliches Feedback ist für eine stetige Weiterentwicklung von Produkten und Entwicklung von Innovationen essentiell.

Produktmanager:innen sollten eine Voice of Customer-Lösung verfolgen, um die Erlebnisse ihrer Kund:innen mit einem Produkt bzw. einer Produktgruppe nachzuvollziehen und zu verstehen. Er/sie sollte eine kundenorientierte Produktentwicklung anstreben und Kund:innen in den gesamten Entwicklungsprozess einbeziehen. Er/sie sollte sich frühzeitig direktes Feedback einholen, um die Probleme der Kund:innen zu verstehen und sie in Tests von Prototypen mit einschließen.

Produktmanager:innen sollten eine agile Produktentwicklung verfolgen und dadurch die selbstständige Organisation von Produkten über alle Produktlebenszyklen hinweg veranlassen, um schneller und flexibler auf Kundenanforderungen zu reagieren. Eine Vorgehensweise, die dies ermöglicht und zugleich Zeit einspart muss realisiert werden. Welche VoC-Software genau dafür genutzt werden kann, erfährst Du in Kapitel 3.

Die Herausforderungen und Anforderungen an eine:n Projektmanager:in sind komplex. Das Produktmanagement von heute erfordert ein System, in dem der/die Produktmanager:in die Anforderungen an sein/ihr Produkt bzw. seine/ihre Produktgruppe klar mit den beteiligten Mitarbeiter:innen im Unternehmen kommunizieren und überprüfen kann. Dazu kann ein:e Produktmanager:in aber auf verschiedene Softwares und Werkzeuge zurückgreifen.

3. Softwares und Werkzeuge für das Produktmanagement

3.1 Kanban-Tools

Der Einsatz von Kanban-Tools verbessert nicht nur die Workflows, sondern ermöglicht gleichzeitig eine Produktivitäts- und Qualitätssteigerung von Produkten bzw. Produktgruppen. Bei der Kanban-Methode werden die Workflows dabei in einzelne Arbeitsschritte zerlegt und anschließend visualisiert. Auf einem für alle beteiligten Mitarbeiter:innen eines Unternehmens zugänglichen Boards werden alle Aufgaben abgebildet. Das Board selbst wird in der Regel in mehrere Spalten aufgeteilt und informiert die Mitarbeiter:innen über den Status und die Priorität jeder Aufgabe. Kanban-Tools ermöglichen Produktmanager:innen und allen beteiligten Mitarbeiter:innen eine schnellere und effizientere Zusammenarbeit.

Die beliebtesten Kanban-Tools, die bei Produktmanager:innen zum Einsatz kommen sind Trello, Asana, monday.com und Wrike.

 

Trello

Mit Trello lassen sich Workflows auf nur einem Board einrichten und anpassen. Die einzelnen Projektphasen können dabei in Listen dargestellt werden. Durch das Hinzufügen von Karten zu den jeweiligen Listen können anstehende Aufgaben verwaltet und priorisiert werden. Mit Trello werden einzelne Projektphasen und die Fälligkeit einzelner Aufgaben auf einem Board visualisiert.

 

Asana

Auch mit Asana lassen sich auf einem Board Workflows definieren und aktuell anstehende Aufgaben visualisieren. Die Aufgaben werden dabei in einer Listenansicht organisiert und können von dort aus direkt bestimmten Mitarbeiter:innen zugewiesen werden. Eine integrierte Zeitleiste stellt zudem den zeitlichen Verlauf der Aufgaben dar und ist für alle zuständigen Mitarbeiter:innen einsehbar. Mit Asana lassen sich bevorstehende Arbeitsschritte sowie die Dringlichkeit und Fälligkeit von Aufgaben darstellen.

 

monday.com

Auf monday.com können die Workflows in einem Arbeitsbereich erstellt und verwaltet werden. Visualisiert werden die Aufgaben dabei in anpassbaren oder eigenen Vorlagen wie z.B. Kalendern, Zeitleisten, Diagrammen, Kanbans und Karten. Auf monday.com lässt sich Arbeit einfacher planen und nachverfolgen.

 

Wrike

Mit Wrike lassen sich verschiedene Arbeitsweisen auf die Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen zuschneiden. Benutzerdefinierte Dashboards und eine Aktualisierung in Echtzeit ermöglicht es Teams ihre Arbeit effizienter zu koordinieren.

TrelloAsanamonday.comWrike
  • Board
  • Listen
  • Karten
  • Board
  • Listen
  • Board
  • Karte
  • Kalender
  • Zeitleiste
  • Diagramm
  • Board
  • Tabelle

Obwohl sich Kanban-Tools in vielen Unternehmen als praktisches Werkzeug erweisen, sind sie jedoch nicht für jedes Team geeignet.

Nachteile

🔴 Begrenzte Anzahl an Mitarbeiter:innen

🔴 Kurzfristige Planung

3.2 Planungstool: Craft.io

Auf Craft.io können Elemente von Personas bis hin zu OKRs für eine strategische Planung direkt mit den Produktleistungen verknüpft und für das gesamte Unternehmen zugänglich gemacht werden. So können Produktentscheidungen mithilfe von Daten und Insights kontextualisiert und gesteuert sowie Endprodukte durch die Anwendung verschiedener Frameworks optimiert und  standardisiert werden. Craft.io ermöglicht es Produktmanager:innen durch Tranparenz Abstimmungen im Unternehmen zu schaffen und intelligente Produkte und Teams zu entwickeln.

Nachteile:

🔴 Irreführende Terminologie

🔴 Anwendung eher im Digitalbereich

3.3 Agiles Tool: Evolute Connect

Mit Evolute Connect kann internes und kontinuierliches Feedback zu verschiedenen Produkten bzw. Produktgruppen auf einem Board visualisiert werden. Das Feedback wird dabei durch gezielte Kampagnen eingeholt und schließt das aller für das Unternehmen relevanten Akteure mit ein. Durch die Integration mehrerer Kundengruppen in die Entwicklung von Produkten bzw. Produktgruppen in den unterschiedlichen Lebenszyklen können die Kundenanforderungen automatisch neu erfasst und analysiert werden. Die Inklusion von Mitarbeiter:innen, Premiumpartner sowie Verkäufer:innen und Händler:innen ermöglicht zudem eine transparente Kommunikation und Zusammenarbeit. Evolute Connect bietet Produktmanager:innen durch interne und kontinuierliche Prozesse die einzigartige Möglichkeit einer agilen Produktentwicklung. Durch ein schnelleres und flexibleres Handeln bei Marktänderungen können Produktmanager:innen so den Erfolg ihrer Produkte bzw. Produktgruppe durch intelligente Lösungen gewährleisten.

Die Globalisierung zwingt Produktmanager:innen von heute nicht nur sich stets neuen Zielen und Aufgaben sowie Herausforderungen zu widmen, sondern ihre Anforderungen immer wieder aufs Neue anzupassen. Die Entwicklung eines leistungsstarken und innovativen Produktes bzw. Produktgruppe, die den Kund:innenanforderungen entspricht, ist aufgrund beschränkter Ressourcen und fehlender Integration des/der Produktmanager:in im gesamten Unternehmen mit Problematiken verbunden.

Doch im Zuge der Digitalisierung entstehen vermehrt Softwares und Werkzeuge für das Produktmanagement. So bieten Kanban- und Planungstools Produktmanager:innen die Möglichkeit, ihre Projekte und die einzelnen Workflows zu visualisieren und unterstützen diese im strategischen Produktmanagement. Mit dem agilen Tool und dem Werkzeug für das operative Produktmanagement Evolute Connect können Produktmanager:innen den Erfolg ihres Produktes bzw. Produktgruppe sichern.

Mit dem richtigen Werkzeug lassen sich trotz zunehmender Anforderungen die Herausforderungen eine:r Produktmanager:in meistern.

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